烟台app开发：产品管理需求分析的进阶

　　产品经理无法取代用户，主观臆断产品的需求。只有符合用户预期、直击用户底层需求、所思所想具有现实意义的产品，才是真正符合市场预期和引领行业前进的产品。

　　需求管控是产品管理的核心环节，一句话：需求都没搞清楚，做个Pi啊！搪塞了多少老板的冲动，堵住了多少产品经理的嘴，挽救了多少技术程序员的付出。需求管理位于产品管理的上游环节，决定了下游产品、技术、运营等一系列工作的开展价值与意义。

　　刚接触产品之初，需求管控——需求收集整理、分析细化、抽象具体、沟通确认、排期追踪几乎占据我个人工作内容的一大半。说实话，真要感谢那段时光，这么一项极具挑战而有意义的工作与我不期而遇。尽管充满不易与纠缠，细细想来却还是满心的不舍与难忘。

　　如果说人类起源于海洋，产品/服务必定是立足于——用户需求（RT）。这句话可以从两个维度解读：

产品/服务/解决方案不是无源之水、无本之木，也不是产品经理的一厢情愿，更不是凭空想象的不切实际。用户/需求方概念是广义的，泛指老板、产品经理、运营人员、技术团队、产品用户等需求潜在提出者。

　　两大背景

    有人问：为什么需求管理拥有如此举足轻重的地位？存在即合理，需求分析的存在得益于两大背景：

　　背景一、需求已经成为互联网/软件产品/服务的代名词。产品经理只要谈到产品，需求二字绝不离口。用户需求是产品/服务的最初出发点，还原原质化需求（Material RT），产品经理应该本着尊重事实的原则看待每一个需求。需求位列用户体验五要素的第一层：战略/需求层，强调了越早接触需求、越早理解需求。

　　背景二、需求属于产品的顶层设计，决定了产品的方向及被赋予的意义。需求理解不到位、出现偏差，未能洞悉用户需求的本质，等待的只能是毁灭。核心环节之所以意义非凡，在于想要精准把握原始需求远比想象要难地多，将不同立场的需求提出者“统一思想、听指挥”更是不小的挑战。

　　两个问题

     纷至沓来的需求，最初显得有些凌乱。需求充分接触之后，我觉得需求分析过程的两个核心问题：

　　1、需求来源广

　　2、需求数量多

　　那么究竟该先做谁的什么需求呢？经验狠狠给我一记耳光：需求方都是爷！

　　用户需求来源产品经理身为需求的第一负责人，任何与需求相关的事都是产品经理的事。做人要有原则，做事要有章法，做产品要有态度——产品面前，需求一律平等！当然，不是要求一味坚持、而是策略性地变通。谁提的需求，是具有现实意义的。BOSS提需求，你敢搁置？评定优先级方法——[优先级+]是技巧性的需求优先级解决方案：

　　[优先级+]=需求优先级+不确定因素。

　　说明：

　　需求优先级：综合分析得出的结论，包括：马斯洛需求层次理论、KANO模型等需求分析理论方法论；

　　不确定因素：主要以人为因素为主，比如：提需求的是老板、私交不错、提需求的妹子长得不错等；

　　经济理论有言：经济基础决定上层建筑！对于产品/服务而言，需求直接影响产品的走向/调性。需求分析最核心的工作应属需求价值判断。制定需求优劣的标准是个技术活，更不要说将标准落实到具体的需求之上呢？

　 两个事实

      判断需求价值基于两个事实：

　　事实一：需求提出者身份各异，分布于整个公司的各个部门。需求来源不一，目的却惊人的一致——解决问题。反馈用户需求的并不一定就是需求的真实诉求者，太多需求靠主观臆断、个人需求代替大众诉求。

　　事实二：产品协助用户解决问题，而非需求堆砌的产物。传播伴随着能量的损耗，接收到的需求还靠谱吗？不可避免会出现信息错位、不对称的现象。不同人意识形态各异，客观需求经由不同人的思维加工存在误差。

     判断需求价值两要素：

　　要素一：满足用户需求，解决实际需要从需求本身出发：需求必须具有普适性，是大多数人的需求，而不是某个特例。产品经理（PM）只有认真倾听需求方的描述，与对方沟通清楚需求的每一个细节，深入挖掘深藏需求背后的故事，最终设计出来的产品是要能够真正解决用户所需，才有真正存在的意义。

　　要素二：需求务实可行，能实现可落地从实现需求出发：产品经理很容易忽视这一点，有时候还以所谓的职业化做托词。想起那个激进的岁月：人有多大胆、地有多大产。没有做不到，只有想不到。产品经理只负责想需求的输出，能不能实现一概不考虑！如果需求不具备现实意义上的可行性，那需求只能还是需求！

　　除了需求的显性价值之外，合理性、可行性也被产品价值性囊括在内！用户需求转化为产品需求，衍生了以下两个基本点：

　　1、技术资源能力：产品经理（PM）是需求的管控者，保证需求的价值性、合理性、可行性是最基本的工作。同时，产品经理还需要判断公司技术储备资源是否足以支撑所提需求顺利的“负荷量”。技术资源有限，投入比例相对固定，需求实现无法万无一失，将不确定性控制在可承受范围之内。

　　2、数据驱动管理：需求分析是产品经理卓越思维能力的体现，不止于简单的照本宣科或按需而设，而是数据驱动需求管理，哪些需求优先解决？以怎样的方式解决？最终表现成什么样？这些都不是主观臆断随猜测的，而是客观数据指导下的理性产物，是对早期需求价值判断、评定优先级的最好回归验证。

　　俗话说：不以规矩，不成方圆。数据分析倒逼需求管理日益趋理性，而不再是涂鸦式的需求收集。产品需求依据客观数据做相应调整，才能被赋予现实价值。经过数据结论检验，才能验证需求管理是否有意义。

    《游山西村》有言：山重水复疑无路，柳暗花明又一村。需求管理/分析本就是一个经验性的过程，主观成分很重，正是经验的存在才能让需求管理得以开展。面对不确定性，更应该以预设性的手段加以约束，数据分析恰恰弥补了起初的经验性判断和假设。

　　需求管理的三个准则：第一，实现商业/用户价值；第二，解决用户所需；第三，具有现实意义、切实可行。多数产品经理喜欢大谈用户需求、痛点，我想：究竟痛不痛只有用户自己知道，甚至用户也不知道！

　　产品经理（PM）无法取代用户，主观臆断产品的需求。只有符合用户预期、直击用户底层需求、所思所想具有现实意义（可行性）的产品，才是真正符合市场预期和引领行业前进的产品。